Es gibt eine Zahl aus dem Jahr 2026, die jedem, der im Business Development arbeitet, zu denken geben sollte: 58 Prozent.1 So viele CEOs haben laut Bain & Company im Vorjahr ihre Wachstumsziele tatsächlich erreicht. Oder anders gesagt: zwei von fünf Vorständen haben sich ehrgeizige Wachstumsziele gesetzt, diese aber verfehlt.

Als Unternehmensfunktion soll Business Development ganz zentral dazu beitragen, die gesetzten Wachstumsziele auch zu erreichen. Deshalb sind die Ergebnisse dieser Studie nicht nur für CEOs, sondern auch für Business-Development-Verantwortliche besonders spannend.

Der eigentliche Engpass ist die Umsetzung

Weniger als die Hälfte der befragten CEOs gab an, dass ihre Organisation schnell genug auf Marktveränderungen reagieren und die Strategie effektiv umsetzen kann. In der Studie wurden dazu vier konkrete Schwachstellen identifiziert:

Routinen: Die Strategie wird nicht konsequent in den Arbeitsalltag übersetzt.

Kompetenzen: Fehlende KI-, Daten- und Technologiekompetenzen; Unsicherheit, ob die richtigen Personen in den richtigen Rollen sitzen.

Verhalten: Zu wenig Eigenverantwortung, Neugier und Unternehmergeist.

Governance: Entscheidungen sind zu langsam und zu zentralisiert; unklare Verantwortlichkeiten bremsen die Organisation aus.

Die Ergebnisse der Studie lassen sich auf einen Satz verdichten:

Die Konsequenzen für das Business Development

Die Studienergebnisse zeigen, dass zwei Aspekte wichtig sind, um Wachstumsziele erreichen zu können: neben den „Hard Facts“ (Strukturen und Prozesse) auch die „Soft Facts“ (Kompetenzen und Verhalten). Beide müssen gleichermaßen berücksichtigt werden.

Hier zeigt sich die Parallele zum Business Development. Wenn Business Development die gesetzten Erwartungen nicht erfüllt, kann es ebenfalls an zwei Problemen liegen. Entweder fehlt eine klare organisatorische Verankerung, oder die Voraussetzungen auf inhaltlicher Ebene sind nicht gegeben. Beide Dimensionen – die organisatorische Verankerung und die Business Development Capabilities (Ziele, BD-Strategien, Kompetenzen, Mindset) – müssen gleichzeitig vorhanden sein, damit mit dem Business Development die verfolgten Wachstumsziele nachhaltig und planbar erreicht werden können.

Vier typische Entwicklungsstadien von Business Development

Ob beide Voraussetzungen erfüllt sind oder nur eine, lässt sich zu einem einfachen Bild verdichten. Legt man die organisatorische Verankerung und die Business Development Capabilities als zwei Achsen übereinander, entstehen vier Felder. Jedes beschreibt ein Unternehmen an einem anderen Punkt seiner Entwicklung. Und jedes hat seine eigenen Entwicklungsaufgaben.

Ad-hoc: alles hängt am Zufall. Es gibt weder eine zuständige Stelle noch definierte Abläufe. Neue Geschäfte entstehen aus einer Messebegegnung oder über das persönliche Netzwerk einzelner Mitarbeitender, die Business Development “nebenbei mitmachen”. Manchmal wird daraus etwas Erfolgreiches, nur weiß hinterher niemand, warum, also lässt es sich nicht wiederholen. Und weil niemand systematisch sucht, bleiben auch viele Chancen unbemerkt. Für ein kleines Unternehmen im Tagesgeschäft ist das oft der normale Ausgangspunkt. Zum Problem wird es erst, wenn das Unternehmen wachsen will und in diesem Zustand bleibt.

Pragmatisch: es funktioniert, solange die richtigen Leute da sind. Hier gibt es Personen, die Business Development faktisch betreiben, auch ohne Handbuch und Prozessvorgaben. Sie analysieren Märkte, führen Kundengespräche, entwickeln Konzepte und mobilisieren intern Unterstützung. Das ist schnell und unbürokratisch, weil kaum formaler Overhead im Weg steht. Die Erfolge sind real, lassen sich aber einzelnen Köpfen zuordnen, und ihr Wissen ist nirgends dokumentiert. Verlässt eine Schlüsselperson das Unternehmen, bricht ein wesentlicher Teil der Kapazität und Kompetenzen weg. Es ist ein funktionierender Zustand, solange die Mitarbeiter im Unternehmen bleiben, eine Skalierung ist aber kaum möglich.

Bürokratisch: viel Dokumentation, wenig Wachstum. Auf dem Papier sieht hier alles professionell aus. Es gibt eine Abteilung, dokumentierte Prozesse, festgelegte Verantwortlichkeiten und die Schnittstellen zu anderen Bereichen sind definiert. Was aber fehlt, ist die Substanz. Die Prozesse werden zwar befolgt, aber es entstehen kaum neue Geschäfte, und in Meetings geht es mehr um Prozessschritte statt um Märkte und Kunden. Dieses Stadium entsteht typischerweise dann, wenn ein Unternehmen die Probleme des Ad-hoc-Stadiums allein durch Formalisierung lösen will, ohne gleichzeitig Kompetenzen aufzubauen. Man hofft, dass Strukturen von selbst zu Ergebnissen führen. Das Gegenteil tritt ein: Die Struktur wird zum Selbstzweck, das eigentliche Ziel gerät aus dem Blick. Besonders verbreitet in großen, prozessorientierten Organisationen und dort, wo externe „Best-Practice-Prozesse“ übernommen wurden, ohne zu prüfen, ob die Mitarbeitenden sie umsetzen können.

High-Performance: Struktur und Kompetenz greifen ineinander. Business Development erzielt hier nachweisbare Ergebnisse. Es gibt klare Ziele und Strategien, aus denen sich KPIs ableiten. Verantwortlichkeiten sind definiert, Schnittstellen funktionieren, Kern- und Supportprozesse werden gelebt, nicht nur dokumentiert. Die Wirkung ist sichtbar: neue Kundengruppen, aufgebaute Partnerschaften, Geschäftsmodelle, die in die Umsetzung gegangen sind. Die Mitarbeitenden verbinden methodisches Arbeiten mit unternehmerischem Handeln, und ihr Wissen wird geteilt, über Playbooks, Lessons-Learned-Sessions, strukturiertes Onboarding. Dieses Stadium ist das Ergebnis bewusster Entwicklungsarbeit und erlaubt es dem Business Development, sich auf veränderte Märkte und Technologien einzustellen.

Was das für die Praxis heißt

Wenn Sie im Unternehmen für Business Development verantwortlich sind und die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben, dann ergeben sich daraus konkrete Handlungsempfehlungen:

Selbstdiagnose durchführen: Wo steht unser Business Development heute? Welche der beiden Dimensionen ist stärker, welche schwächer ausgeprägt?

Entwicklungsschwerpunkte setzen: Je nach aktuellem Stadium braucht es unterschiedliche Prioritäten. Ad-hoc-Business Development muss beide Dimensionen parallel aufbauen. Pragmatisches Business Development braucht vor allem organisatorische Verankerung. Bürokratisches Business Development wiederum erfordert Investitionen in Kompetenzaufbau und Kulturentwicklung.

Balance wahren: Auch im Stadium High-Performance ist die Arbeit nicht getan. Märkte, Wettbewerb und Anforderungen ändern sich und daher muss sich das Business Development mitentwickeln. Das erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit auf beiden Dimensionen: Sind unsere Strukturen und Prozesse noch zweckmäßig? Verfügen unsere Mitarbeitenden über die aktuell relevanten Kompetenzen?

Realistische Erwartungen haben: High-Performance Business Development entwickelt sich nicht über Nacht. Es ist das Ergebnis bewusster und oft langfristiger Entwicklungsarbeit.

Business Development zu professionalisieren ist eine Reise, kein Projekt mit definiertem Endzeitpunkt. Entscheidend ist, dass dieser Weg bewusst gegangen wird: mit klaren Entscheidungen über die organisatorische Verankerung, mit systematischer Entwicklung der notwendigen Capabilities und mit der Bereitschaft, beide Dimensionen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Nur so entsteht Business Development, das nachhaltig und wirksam zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Wo steht Ihr Business Development? Ich freue mich über Rückmeldungen und gemeisamen Austausch!

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